“換帥現(xiàn)象”凸現(xiàn)空調業(yè)困境和危機

2005年，對于所有的空調營銷人來說，是歷年來最為寒冷的冬季，特別是處于組織架構最高端的“統(tǒng)帥”更是高處不勝寒。在跨越06年元旦前后不到一個月內時間內，空調業(yè)掀起一股換帥風波，曾經(jīng)風光無限的領軍人物突然以各種方式離開了自己的寶座，這的確讓業(yè)內感到震驚與意外。 　　鏈接一：格蘭仕：2005年12月26日，剛加盟四個月的朗青突然因個人原因提出辭職，原格蘭仕微波爐銷售有限公司總經(jīng)理龔志安任總經(jīng)理，陳曙明仍擔任格蘭仕空調(中山)銷售有限公司董事長職務?！? 　　鏈接二：美的：美的空調國內營銷總經(jīng)理王金亮突然因“正常輪崗”調任美的商業(yè)空調主管內部管理的副總經(jīng)理，由商用空調總經(jīng)理陸劍鋒接任； 　　鏈接三：TCL：2006年1月5日TCL空調國內銷售公司總經(jīng)理張鑄卸任，原TCL空調國內銷售公司副總經(jīng)理易長根出任總經(jīng)理； 　　鏈接四：LG：LG電子中國區(qū)總裁孫晉邦于1月1日卸任，暫時轉任LG中國區(qū)高級顧問，新總裁禹南均已經(jīng)正式上任。 　　鏈接五：松下：廣州松下空調器有限公司新任總經(jīng)理安田收司到任，而原廣州松下空調器有限公司總經(jīng)理幡野德之調往上海，主管松下電器在中國的白電業(yè)務。 　　在短短的時間內出現(xiàn)領軍人物集體以各種方式“下課”，的確是多年來空調業(yè)的一個罕見的現(xiàn)象，但是，無論怎么說，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的確耐人尋味。讓我們回過頭來，看這五個企業(yè)2005年的表現(xiàn)，格蘭仕鎖定光波空調，組建獨立公司獨立運作，建立650萬臺的空調生產(chǎn)基地，2006年更是把銷售目標提高到300萬臺，朗青上臺后，較大的動作之一引用了聯(lián)合銷售公司模式迅速在浙江、福建成了聯(lián)營銷售公司，展開了與格力爭奪渠道之戰(zhàn)；美的空調05年強勢挺進，發(fā)起針對農(nóng)村市場的井岡山革命，與各大連鎖展開各種聯(lián)合促銷活動，內銷市場達到了450萬臺，2005年達到了歷史的新高，06年開局后推出J系列新品，成立聯(lián)合銷售公司，建設4S店；TCL05年主打鈦金空調，聯(lián)姻足球，穩(wěn)扎穩(wěn)打，市場占有率逐漸提升；LG空調由于05年度公司調整營銷策略，回歸高端戰(zhàn)略，價格提高，組織架構也出現(xiàn)調整，因此05年市場表現(xiàn)差強人意，而松下空調一直堅持高端戰(zhàn)略，以高質量的產(chǎn)品與良好的品牌美譽度拉動銷售，但由于價格高因素銷售一直保持平緩增長。 　　按說上述國內三個品牌的市場表現(xiàn)，銷售業(yè)績都是值得肯定的，但為什么還要被調整掉呢？讓我們先從空調行業(yè)環(huán)境對這個問題進行一下探討。 　　首先，讓我們來看一下空調行業(yè)的五大因素，分別是工業(yè)原材料價格、新能效標識制度，營銷成本、惡性競爭、出口因素，近幾年來，隨著我國經(jīng)濟發(fā)展迅速，工業(yè)原材料諸如鋼鐵、塑料、電力、銅等價格一路攀升，這種價格波動最終傳導到了空調企業(yè)，直接導致了生產(chǎn)材料成本的上升；05年空調能效標識制度的實施可以說是空調業(yè)發(fā)展歷史的一個關鍵節(jié)點，它的實施預示著必定會有大量的低效空調退出市場，也為空調企業(yè)豎起一道技術與成本門檻，技術達不到，成本減不下來，利潤就會縮水；空調銷售方面，各大品牌在2005年推出了超常力度的推廣力度，推廣費用大幅攀升，加之家電連鎖的猛烈擴張而帶來的各種費用與資金占用，導致了營銷成本拉高，增加了企業(yè)的生存壓力；隨著市場競爭的加劇，大批有實力的空調經(jīng)銷商開始調整戰(zhàn)略，退出、轉行、聯(lián)合尋找新的出路，大批小規(guī)模的空調代理商消失，剩下的也都被各大品牌瓜分，渠道市場開始出現(xiàn)劇烈變革；再看出口方面，由于價格提升、反傾銷、匯率等因素影響，05年的出口并沒有出現(xiàn)太大的驚喜。 　　在這種大的行業(yè)背景下，各個空調企業(yè)開始調整發(fā)展戰(zhàn)略，其中05年表現(xiàn)最為明顯的五個方面，擴大生產(chǎn)規(guī)模降低生產(chǎn)成本，例如、美的、格力、海爾、TCL、科龍、海信，前三者產(chǎn)能都已達到1000萬臺，推出具有市場競爭力的產(chǎn)品，例如，格力的節(jié)能王子，美的的全健康二代，海爾的高效氧吧，科龍的雙效王，TCL的鈦金空調，海信的3H直流變頻，重心下移組織架構裂變對區(qū)域市場精耕細作，例如，美的從04年的43個產(chǎn)品中心擴充到05年的55個，海信取消省級分公司實行區(qū)域分公司操作，尋找適合市場的渠道模式，例如，美的、長虹、格蘭仕都仿照格力渠道模式組建區(qū)域聯(lián)營公司，加大售后服務力度，通過提高售后質量提升品牌來支撐高價格運作，例如，6年免費包修服務。 　　但是有一點，我們必須要清楚，當一個企業(yè)遭遇環(huán)境變化而采取相應對策時候，就存在一個適應時間問題，例如，新能效標識制度本來在05年3月1日實施，但卻推遲到了9月1日，目的就是讓各大企業(yè)能夠利用旺季把不符合標準的產(chǎn)品消化完畢，這一點每個企業(yè)都十分清楚，但為什么到了9月1號，有些企業(yè)倉庫里還存在相當一批低效機器呢？這里面就涉及到營銷政策、推廣策略、內部溝通、協(xié)同配合等問題，并且還存在對策是否發(fā)揮效用問題，例如，05年空調產(chǎn)品價格普遍都提高，但同樣的機器“變臉”后，價格就會走到一個相對比較高的水平，但是同樣都是銷售價格高的產(chǎn)品，每個品牌所達到最后的效果相差是非常大的，這里面就涉及到一個系統(tǒng)定向銷售問題，因此，總的來看，我們看到當大環(huán)境發(fā)生劇變的時候，所采取的策略都存在一個適應與時間問題，而這恰恰就是銷售業(yè)績出現(xiàn)徘徊，就是這個關鍵因素讓所有的空調領軍人物都感到了寒冷，也終于出現(xiàn)集體換帥現(xiàn)象。而外資品牌的人事調整，只是外資品牌根據(jù)中國市場形勢發(fā)展而采取調整戰(zhàn)略的一個部分罷了。 　　事實向我們證明，目前空調行業(yè)正在進入歷史最為嚴峻的關鍵時刻，而出現(xiàn)集體換帥現(xiàn)象，充分凸現(xiàn)了空調業(yè)大困境下的危機叢生，相信隨著更為嚴峻形勢的到來，所有的空調營銷人都將面臨這個殘酷的話題，而不僅僅是一個人的問題了。